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MEJORAR LA GESTIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO EN ESPAÑA:

LOS GRANDES DESAFÍOS

Francisco Longo

Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE

Entre quienes gestionan las organizaciones del sector público, serían muy pocos quienes negaran la necesidad de transformar la gestión de los recursos humanos. Más bien, la línea divisoria podría trazarse entre quienes creen posible acometer dicha transformación y quienes, por el contrario, niegan dicha posibilidad o la contemplan con un mayor o menor grado de escepticismo. La coincidencia sobre la necesidad de cambiar se extiende a la identificación de las cosas que deben ser cambiadas. No resulta difícil encontrar entre los gestores un alto grado de coincidencia en los diagnósticos sobre aquellas características de nuestro sistema de empleo público que resultan disfuncionales. La mayor parte de estos diagnósticos apuntan habitualmente a la persistencia, en los sistemas públicos, de elementos de rigidez, que atan frecuentemente las manos de quienes gestionan e impiden la adaptación de las políticas y prácticas de recursos humanos a entornos dinámicos y cambiantes.

La demanda predominante es, de forma coherente con tal diagnóstico, de unamayor flexibilidad. Ahora bien, si el diagnosticar los males de nuestro empleo público con un grado razonable de coincidencia entre los expertos no es demasiado difícil, y de hecho es algo que se ha intentado, e incluso conseguido en diversas ocasiones a lo largo de los últimos años, mucho más complicado resulta abordar las respuestas adecuadas y construir sobre ellas el consenso necesario para llevarlas a la práctica. Este trabajo pretende reflexionar precisamente sobre dichas respuestas. En primer lugar, se intentará precisar el contenido de los principales retos de cambio, para pasar luego a apuntar algunos elementos que se consideran básicos para construir una estrategia de reformas.

LAS PRINCIPALES ASIGNATURAS PENDIENTES

En este apartado, nos proponemos sistematizar en un conjunto de grandes bloques temáticos las prioridades de reforma de la gestión pública del empleo y las personas que se desprenden de las condiciones y circunstancias de nuestro entorno institucional. Evidentemente, se trata de una mirada subjetiva, de un juicio personal cuyo propósito no es presentar conclusiones científicamente obtenidas, sino reflexiones que se pretenden útiles para orientar la gestión pública, en un ámbito particularmente complejo.

Mejorar la planificación y la organización del trabajo

El primero de los grandes objetivos en este campo no es otro que la mejora del aprovechamiento de los recursos humanos. La primera de las grandes áreas de mejora es aquí la de los propios sistemas de planificación, con frecuencia prácticamente inexistentes. Ni la limitación que imponen los ciclos políticos ni las dificultades que encuentra en el entorno público la producción o explicitación de estrategias debieran impedir el desarrollo de algunos instrumentos básicos de planificación previsional de RRHH.

La planificación es la puerta de entrada en un sistema integrado de GRH de valor estratégico. Dicho con otras palabras, es el subsistema que garantiza la sintonía estratégica de las políticas y prácticas de gestión del empleo y las personas. Sin planificación, éstas tenderán a la aplicación inercial y mecánica propia de la mera administración de personal, o bien a la implementación reactiva, mediante procesos estímulo-respuesta. Ser puramente reactivo en este campo tiene altísimos costes de todo tipo, desde los financieros directos, nacidos de la improvisación (por ejemplo, la necesidad de duplicar personal, por no haber pensado en adaptar o reconvertir al existente), hasta los de oportunidad, derivados de la dificultad para actuar por indisponibilidad de recursos que no se previeron (por ejemplo, cuando es imposible conseguir determinadas competencias en el corto plazo), pasando por los de transacción,

que se multiplican cuando los ajustes de mercado deben remediar la imprevisión (por ejemplo, necesidad de externalizar actividad en campos que habrían quedado atendidos en forma más eficiente con personal propio debidamente preparado).

La debilidad del instrumental planificador alimenta las carencias del sistema cuando se trata de dimensionar cargas y dotaciones, asignar efectivos o redistribuirlos. Simplemente, se carece con frecuencia de información contrastada que permita la toma eficiente de decisiones. En palabras de Palomar (1997, XV), “…mientras el empleo público sea esencialmente estable (y creemos que debe seguir siéndolo) la reubicación, la reasignación y la ponderación de necesidades son elementos al servicio de una gestión pública de los recursos humanos [propias de un marco] en el que la eficacia y la

eficiencia dejen de ser un tópico”.

La segunda de las grandes áreas de mejora en este campo es el logro de una

organización del trabajo adaptable a los cambios. En general, las organizaciones públicas no operan en entornos tan dinámicos como ciertas empresas, pero sin duda sus necesidades de adaptación han crecido, y obligan a reconsiderar ciertos elementos de rigidez que a menudo ofrecen una gran resistencia al cambio.

El diseño de los puestos de trabajo debe alcanzar el equilibrio adecuado entre dos tendencias actuales de signo opuesto: la especialización, exigida por las demandas de tecnificación y cualificación de las tareas, y la polivalencia,demandada por la necesidad de adaptarse a los cambios. La definición de los puestos con la mayor polivalencia que sea posible en cada caso, sin que se pierda eficacia o calidad del producto, parece el criterio correcto. En particular, habrá que combatir las tendencias burocráticas a una definición exhaustiva de las tareas, utilizada a menudo para garantizar reductos funcionales anclados en la rutina y protegidos frente a cualquier mínima demanda de versatilidad.

La adaptabilidad de las organizaciones obliga también a flexibilizar la movilidad de las personas. Un diseño correcto de ésta es el que compatibiliza las estrategias y necesidades cambiantes de la organización con las aspiraciones e intereses del personal, orientados éstos últimos a la realización de la tarea en el puesto y las condiciones más satisfactorias desde la perspectiva individual.

Escribíamos ya hace algunos años (Longo, 1995: 8-9) que en España el punto de equilibrio se halla claramente desplazado hacia el segundo de los polos expuestos. La movilidad funcional y geográfica se configura, en las regulaciones y en la propia cultura administrativa, como algo próximo a un derecho subjetivo individual del funcionario. Flexibilizar la asignación a las tareas nos parece por tanto una prioridad relevante.

Por otra parte, como ocurre en el mundo de la empresa -y así ha sido ampliamente abordado en Europa en los últimos años, en el marco de los debates sobre la reducción de jornada y el reparto de empleo- la introducción de políticas más flexibles de ordenación del tiempo de trabajo abre amplias oportunidades de mejora de la productividad (Cranfield Network, 1996). En las organizaciones públicas, estas políticas flexibilizadoras tienen un amplio campo por delante. Desde la simple diversificación de los horarios de trabajo para adecuarlos a diferentes entornos, hasta los horarios flexibles, las diferentes modalidades de anualización de la jornada, los horarios estacionales, la compensación de horas extras por tiempo libre e incluso el trabajo a distancia, son, entre otras, modalidades que pueden permitir, también en la esfera pública, una mejor adaptación a la demanda de servicios, y un uso más eficiente del equipamiento y la tecnología.

Introducir la gestión por competencias

La noción de competencias aparece en la gestión contemporánea de los recursos humanos a partir de una serie de estudios empíricos desarrollados en los Estados Unidos en los primeros años años setenta. Un artículo de McClelland en The American Psychologist, del año, 1973, es considerado por algunos como el momento fundacional de esta orientación. Estos estudios constatan la vinculación existente entre el éxito laboral (resultados obtenidos por las personas en el trabajo) y la práctica reiterada de una serie de comportamientos observables en el contexto de su actividad productiva. La

exploración e identificación de estos comportamientos, así como su análisis, por medio de ciertas técnicas, los relaciona con la posesión de determinadas cualidades o características personales. Un descubrimiento trascendente será que tales cualidades van más allá de los conocimientos técnicos especializados que se habían considerado tradicionalmente como determinantes de la cualificación profesional, para adentrarse en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, destrezas y capacidades cognoscitivas o de conducta. Ello llevará a McClelland a descalificar los

exámenes y pruebas tradicionales como predictores del éxito en el trabajo. McBer Associates, firma de consultoría creada por McClelland, elaboró modelos de competencias basados en este enfoque para diferentes compañias norteamericanas.

En 1982, uno de los miembros de McBer, Richard Boyatzis, desarrolló, por encargo de la American Management Association, una investigación cuyo objeto fue identificar las competencias que diferencian a los managers excelentes de los que producen resultados meramente aceptables, y a estos últimos de los menos exitosos. 1.800 directivos, titulares de 41 puestos diferentes, y pertenecientes a 12 compañías, participaron en el estudio. La publicación de éste contiene la definición, ya clásica, de las competenciascomo “características subyacentes a una persona, causalmente relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo” (Boyatzis, 1982).

Aunque la investigación identificaba 19 competencias genéricas que los directivos deberían poseer (más tarde este diccionario genérico será refinado y ampliado por su autor), Boyatzis enfatizó desde el primer momento el peso del contexto, subrayando la necesidad de definir modelos de competencias propios de cada organización.

La gestión por competencias supone su utilización como un patrón o norma para la selección del personal, la planificación de las carreras y la sucesión, la evaluación del desempeño y el desarrollo personal (Hooghiemstra, 1992). Este enfoque convierte a las competencias en un eje central de los sistemas de gestión de las personas, tal como hoy se entienden y practican en un número creciente de empresas y organizaciones de todo tipo. Hemos entrado en una época en la que los conocimientos especializados adquiridos en un cierto momento ven reducirse progresivamente su “vida útil”, y procesos permanentes de aprendizaje y recalificación son inherentes al éxito en el trabajo. Parece razonable pensar que las competencias genéricas que hacen posibles esos procesos de ajuste pueden llegar a tener tanta o más importancia que el grado de saber técnico específico poseído en un momento dado. Si ésta es unareflexión trascendente para los individuos, en tanto que ligada a su empleabilidad, no lo es menos para las empresas, cuyo activo humano resultará con frecuencia tanto más valioso cuanto más adaptable. Gestionar por competencias implica dedicar una atención prioritaria a los elementos cualitativos de la inversión en capital humano. En este enfoque encuentran su fundamento conceptual algunas innovaciones importantes de la gestión de los RRHH en nuestros días. Nos referimos a orientaciones que afectan a los sistemas de organización del trabajo, como es el caso de losdiseños de puestos en banda amplia (broadbanding); a los de incorporación, como se detecta en el uso creciente de la entrevista de incidentes críticos o los centros de evaluación (assessment centers); a los de desarrollo de personas, como ocurre con los modelos de carrera horizontal; o a los de compensación, que incorporan crecientemente los planes de retribución por competencias.

En las organizaciones públicas de nuestro entorno institucional, introducir la gestión por competencias plantea importantes desafíos de cambio que son urgentes, sobre todo, a nuestro juicio, en dos de los subsistemas básicos de la GRH: los que afectan a la incorporación de las personas al puesto, y los que afectan a su desarrollo profesional y promoción.

La incorporación de personas idóneas para las finalidades que deben alcanzarse es la primera de las exigencias, cuya importancia se acrecienta en los servicios públicos de la sociedad del conocimiento, caracterizados por la tecnificación creciente de las tareas, la reducción del peso del trabajo poco cualificado o rutinario, y el incremento de las exigencias de cualificación de toda índole. En este campo, las políticas de RRHH deberán centrarse, como ejes fundamentales, en la definición de perfiles y la correcta elección deinstrumentos de selección.

La elaboración de perfiles de éxito es una premisa básica. Podemos encontrar un objeto valioso por pura casualidad, pero seguramente la probabilidad se incrementa si sabemos lo que buscamos. Con frecuencia, un axioma tan simple parece olvidado por las organizaciones públicas. Saber lo que buscamos quiere decir, en este caso, haber seleccionado unas cuantas competencias-clave, que, conjuntamente consideradas, forman el perfil de idoneidad del titular de la tarea. La utilización de modelos de competencias será una ayuda valiosa, y nos permitirá extender la idoneidad a campos que van más allá de la posesión de conocimientos técnicos. Las habilidades, las actitudes y valores, las capacidades cognitivas y los rasgos de carácter forman parte, en proporciones a estudiar en cada caso, del “retrato robot” que nos facilita la búsqueda.

A su vez, cada tipo de competencia exige instrumentos de selección adecuados. Sin duda una pura elección aleatoria, o por afinidad política o personal, no garantizan su posesión, pero puede que tampoco una prueba memorística de conocimientos especializados sirva para gran cosa, cuando son otro tipo de cualidades las que fundamentan mayoritariamente el perfil.

La elección de los instrumentos es una decisión técnica de gran trascendencia. La entrevista de selección, las pruebas de aptitud y personalidad, las simulaciones, los centros de valoración… debieran formar parte, en las organizaciones públicas, del repertorio habitual de instrumentos (Bethell-Fox, 1992) cuyo uso deberá decidirse en cada caso en función de las competencias que deban ser exploradas.

La atención a los perfiles e instrumentos de selección afecta tanto a los procesos de incorporación al empleo público como a los de provisión de puestos de trabajo. En ambos casos, la gestión por competencias está llamada a aportar innovaciones de singular importancia en las políticas y prácticas de GRH.

En lo que respecta a la gestión del desarrollo de las personas, la gestión de los recursos humanos por competencias afronta, entre nosotros, desafíos que incumben, por una parte, a las políticas de formación, y, por otra, al diseño de las carreras Gestionar estratégicamente la formación. Si un consenso existe entre quienes se ocupan de la gestión de las personas es sobre la importanciaestratégica de la formación. No habría que seleccionar esta cuestión como prioritaria si los hechos, en las organizaciones públicas, acostumbraran a acompañar a las palabras. Sin embargo, la realidad desmiente con frecuencia ciertas proclamas. Capacitar estratégicamente a las personas no es formular una oferta de cursos más o menos vistosa, a la que los empleados se adhieren

en función de sus intereses individuales, y cuya realización nutre luego las memorias de actividad con abundantes datos, supuestamente expresivos del compromiso de la organización con el desarrollo de sus empleados. Para que la formación desempeñe dicho papel, es imprescindible que se enmarque en una GRH puesta al servicio de la estrategia organizativa; que se planifique, gestione y evalúe en función y al servicio de las prioridades y objetivos de la organización; que la inversión en capacitación -importante, si la formación se pretende de calidad- tenga un retorno previsto y evaluado. A menudo el camino por recorrer en todos estos campos es todavía largo.

Aplicar la gestión por competencias a la formación implica, desde luego, haber asumido que la cualificación de las personas, como hemos dicho más arriba, excede de la mera acreditación de conocimientos, o de la acumulación de experiencia, medida simplemente por el transcurso del tiempo de desempeño de una determinada tarea. En buena parte de las organizaciones públicas, se sigue actuando como si el éxito de las personas en el puesto dependiera en lo fundamental de dichas variables. Una formación basada en competencias supone haber interiorizado, por el contrario: a) que el rendimiento de las personas está ligado a la posesión de cualidades en las que los conocimientos y destrezas se combinan con las actitudes, motivos y rasgos de carácter; y b) que algunas de dichas cualidades son desarrollables mediante unentrenamiento adecuado. Saber detectarlas en cada caso, y elegir los instrumentos formativos más adecuados, es una de las tareas más importantes de los departamentos de RRHH en las organizaciones de nuestros días.

Diseñar carreras no jerárquicas. La educación y la sanidad son, cuantitativamente, las áreas ampliamente mayoritarias en recursos humanos, en las administraciones públicas contemporáneas. Si añadimos otros sectores de trabajo cualificado y dimensión profesional, las áreas burocráticas tradicionales nos quedarán reducidas a una pequeña minoría. Sin embargo, una poderosa inercia ha exportado a aquellos escenarios políticas y prácticas de personal nacidas y pensadas sobre todo para las últimas. Así ha ocurrido

con el diseño de las carreras. Las organizaciones públicas necesitan estimular -lo dijimos antes- el aprendizaje, el desarrollo de conocimientos y habilidades, la excelencia profesional. Sin embargo, en términos de carrera, el único instrumento que han sido capaces de producir es el ascenso jerárquico, la escalera de cargos dotados de autoridad formal.

La utilización de estas fórmulas de carrera en entornos profesionales produce efectos muy perniciosos: con frecuencia no se adecua ni a las preferencias ni a las habilidades de los profesionales (el síndrome del buen técnico/mal directivo); lanza a éstos un mensaje desprofesionalizador (si quieres progresar, no importa cuan bueno seas en lo tuyo, ponte a gestionar); tiende a inflar las estructuras, sobrecargándolas de puestos de mando innecesarios, creados como única vía asequible para reconocer la excelencia profesional. Por todo ello, el desarrollo de nuevas fórmulas de carrera: la carrera horizontal o lateral, carrera en el puesto, o carrera por expansión de la competencia (Evans, 1992: 183) adquiere una centralidad significativa entre los desafíos que debe asumir una GRH basada en competencias, en las organizaciones del sector público.

Crear capacidades de evaluación

Nuestras tradiciones de función pública no incluyen la práctica de la evaluación. Los requerimientos de distinción de los mejores o más capaces, propios de un sistema de mérito, son resueltos, en general, mediante la pura acreditación de méritos formales, documentalmente comprobables: títulos, diplomas,menciones, publicaciones, realizaciones tangibles y computables numéricamente, antigüedad, grado personal… Cuando se evalúa a las personas, como ocurre -a nuestro entender en forma manifiestamente mejorable- en las oposiciones para el acceso al empleo público, se diseñan procedimientos basados mucho más en la preocupación por la apariencia de

objetividad que por la eficacia de los procesos, si por tal entendemos el logro de la elección de los mejores. Por supuesto, el rendimiento de las personas en el trabajo no es evaluado o cuando menos no mediante técnicas y métodos que resistan el cotejo con las buenas prácticas empresariales en la materia. El sesgo frontalmente adverso a la discrecionalidad que caracteriza a nuestro derecho público se ha unido a lo largo de décadas a pautas culturales caracterizadas por una profunda aversión a cualquier procedimiento que sea o parezca subjetivo, en una combinación mutuamente reforzante que ha inhibido el desarrollo, en el interior de los sistemas públicos, de las capacidades para evaluar a las personas.

El problema es que una buena gestión de las personas en las organizaciones de nuestros días, también en las del sector público, obliga inexorablemente a desarrollar capacidades de evaluación, tanto de las competencias como del comportamiento de las personas en el trabajo. ¿Cómo, si no, incorporar a las personas más idóneas para las tareas que deben realizarse? ¿Cómo, si no, detectar áreas de mejora desarrollables mediante la formación? ¿Cómo, si no, gestionar adecuadamente las carreras horizontales a las que nos hemos referido en el apartado anterior? ¿Cómo, si no, introducir en las organizaciones públicas las prácticas de alto rendimiento que están guiando las mejores orientaciones empresariales de nuestros días?

En nuestra opinión, estas necesidades de desarrollo de capacidades evaluativas se hacen particularmente imprescindibles en dos niveles o ámbitos que pueden ser abordados separadamente: el que considera la evaluación de personas como una práctica profesional especializada, y el que la aborda como parte integrante de la función directiva.

En el primero de estos dos niveles, la existencia de órganos profesionales de selección, legitimados por el conocimiento experto y capaces de actuar con independencia, es, a nuestro juicio, la mejor garantía de un sistema de mérito que pretenda ser eficaz. En nuestra tradición administrativa, comoindicábamos, un rígido sistema de garantías formales construido sobre losinstrumentos -que limita éstos básicamente a las pruebas de conocimientos y la acreditación documental de méritos- es administrado habitualmente por órganos formados por legos en selección de personal, frecuentemente

presididos por un político y participados por sindicatos. Este amateurismo no sólo perjudica la eficacia de los procesos, sino que convierte además el sistema de garantías en claramente vulnerable. Es urgente la profesionalización de estos órganos, entendiendo por tal la incorporación a los mismos de personas expertas en la evaluación de competencias. Es imprescindible también un diseño que garantice su independencia de criterio.

La combinación de profesionalidad e independencia ofrece amplias posibilidades de introducir, por una parte, flexibilidad (al permitir diversificar el uso de los diferentes instrumentos) y reforzar, por otra, las garantías de objetividad, convirtiendo éstas en sustantivas, (al situarlas sobre el fondo, y no sobre la mera forma, de los procesos de selección). Lo que acabamos de indicar refiriéndonos a los órganos de selección es

extensible a aquellas instancias que asuman la gestión de la provisión de puestos y las carreras profesionales horizontales. En ambos casos estamos ante tareas cuyas finalidades exigen, como eje central y clave de éxito, una adecuada evaluación de competencias. Algo parecido podríamos decir de las funciones de gestión de la formación, en especial las que tienen que ver con la detección de necesidades formativas Para conseguir todo esto, hay que incorporar a las organizaciones públicas el

saber técnico de la evaluación de competencias. En las organizacionesgrandes, así como en aquellas que prestan servicios a otras entidades del sector público, esta incorporación deberá traducirse en la integración en sus departamentos de RRHH -hoy mayoritariamente poblados por una combinación de juristas y de meros administradores de incidencias de personal- de profesionales expertos en este campo. En las organizaciones públicas de menor dimensión, buena parte de estos saberes técnicos deberán adquirirse ad hoc en el mercado de la consultoría de RRHH, o bien recurriendo al apoyo de aquellas entidades públicas que asuman un papel cooperador.

Hasta aquí, el primero de los niveles apuntados en cuanto al desarrollo de capacidades de evaluación. Era el que podemos llamar terreno de los especialistas. Hay otro nivel o ámbito, no menos importante, que tiene que ver con el ejercicio ordinario de la práctica directiva.

Si preguntáramos a un grupo de directivos públicos preocupados por la gestión de los equipos humanos a su cargo cuál es la habilidad que desearían poseer, en este terreno, con preferencia a cualquier otra, la mayor parte de ellos nos responderían probablemente que la de motivar a las personas. El empeño por entender aquello que hace que las personas se esfuercen por trabajar bien ha ocupado durante décadas a la psicología de las organizaciones y en general a la teoría de la gestión. En el ámbito que nos ocupa, la preocupación se refuerza porque lo público se percibe como un contexto de especiales dificultades para conseguir y sostener la motivación en el trabajo. Se ha destacado, en este sentido (Villoria y Del Pino, 1997: 119), la especial dificultad para implantar, en este entorno, recompensas extrínsecas (dinero, fama, crecimiento competitivo).

No es éste, desde luego, el momento de abordar con profundidad el tema y sus causas. Lo que parece indudable es que el estímulo a las mejoras en elrendimiento de los empleados públicos constituye actualmente uno de los principales desafíos de la gestión pública de los RRHH. A nuestro juicio, el punto de partida adecuado para enfrentarlo no es otro que entender el rendimiento humano en el trabajo como una materia que debe ser gestionada, esto es, que debe ocupar a la organización y a sus directivos, como parte de las responsabilidades ordinarias de gestión. Si partimos de esta interiorización (que en la mayor parte de las organizaciones públicas implica no pocos elementos de cambio cultural), la capacidad para evaluar a sus colaboradores nos aparece como una competencia que debiera formar parte de los perfiles directivos, esto es, del conjunto de cualidades y destrezas que forman parte de los requerimientos exigidos para el desempeño de puestos que implican la dirección de personas. ¿De qué evaluación hablamos? Fundamentalmente, de la que se propone valorar, como hemos dicho, el rendimiento de las personas en sus puestos, ya sea basándose preferentemente en los resultados o bien en las conductas observadas en el trabajo. En todo caso, si pretendemos integrar la evaluación del rendimiento, como hacen las orientaciones más modernas de la GRH, en un concepto más amplio de gestión del rendimiento, los directivos están obligados a combinar las capacidades para evaluar con otras habilidades, relacionadas con las siguientes líneas de actuación: a) La orientación del rendimiento: Supone definir objetivos o pautas de rendimiento esperado, establecer y aplicar formas adecuadas de comunicación -adaptadas al contexto y a las personas-, ser capaz de obtener el compromiso de los colaboradores en torno a aquéllos, y suministrar todo el apoyo posible -formación, recursos, procedimientos…- para remover los obstáculos que impiden a veces trabajar bien. b) La delegación de responsabilidades: Numerosos estudios empíricos han evidenciado la relación entre la amplitud de la esfera de responsabilidad asumida y la mejora del rendimiento. El empowerment debe ser visto

como algo más que una moda. Es una orientación que implica transferir en cada caso el grado de responsabilidad más alto que sea posible sin pérdida de eficacia o calidad. Es un enfoque que sintoniza además con las tendencias de las organizaciones contemporáneas al aplanamiento. de estructuras y la sustitución de la supervisión directa por controles sobre los resultados. c) La retroalimentación: Implica saber comunicar asertivamente los resultados de la evaluación, interiorizar una actitud receptiva de escucha -lo que las personas piensan, quieren, esperan, temen… es importante y se valora como tal-, detectar las posibilidades de mejora y orientar hacia ellas las conclusiones. Todo ello implica pisar un terreno emocionalmente delicado en el que se ponen a prueba importantes habilidades de relación interpersonal que exigen ordinariamente ser adecuadamente entrenadas. d) La orientación del desarrollo de las personas: El análisis del rendimiento es frecuentemente el mejor hilo del que estirar para llegar a identificar las oportunidades de crecimiento profesional de las personas. Es de esperar que la valoración de la práctica gerencial incluya cada vez más, también en las organizaciones del sector público, la contribución de los directivos al desarrollo profesional de los equipos humanos a su cargo.

En este punto, la evaluación del desempeño se combina necesariamente con la de las competencias, introduciendo un elemento de mayor sofisticación todavía en los perfiles de competencias directivas.

Convertir la gestión de las personas en una función directiva

Es ampliamente dominante en la teoría actual sobre la gestión de las personas una visión descentralizada, que convierte al directivo de línea en principal protagonista, llamado y le transfiere atribuciones y responsabilidades que los anteriores modelos asignaban a los especialistas en personal. En otras palabras, la función de RRHH pasa a ser una parte de la función de dirigir. Es una visión que resulta, a nuestro criterio, de plena aplicación a las organizaciones públicas y constituye, como vimos en el capítulo anterior, uno de los ejes fundamentales de las orientaciones de reforma de la gestión pública de los recursos humanos. Longo, 2004ª, cap. 6). También en nuestro entorno institucional, ésta es una línea de renovación prioritaria.

Así, cuando antes hablábamos de gestión del rendimiento, lo hacíamos en forma que implicaba este papel protagonista del directivo, entendiendo aquí por tal a cualquier persona que, en la organización, desempeña tareas queimplican la autoridad formal sobre otros empleados. Las grandes batallas de la gestión de las personas se libran en múltiples frentes, pero se ganan y se pierden en la unidad de trabajo. La gestión de la corta distancia cobra una importancia crucial, especialmente cuando hablamos de la motivación de las personas en el trabajo. Para ello, el ejercicio de la función directiva es la variable central. Como subraya Dalziel (1996: 31), crear nuevas formas de establecer y medir objetivos no es suficiente si ello no ayuda a adquirir y desarrollar directivos con una clara orientación a los resultados. Responder a los grandes desafíos en este campo implica algunas líneas de actuaciónfundamentales.

a) Crear directivos. Sólo directivos dignos de tal nombre están en condiciones de recibir de la organización el depósito de confianza que supone ese protagonismo en la gestión de las personas. Ser directivo exige conocimientos técnicos y destrezas específicas, pero es ante todo, a nuestro juicio, cuestión de actitudes. Los déficit de todo ello acostumbran a ser, en las organizaciones públicas, significativos, pero nos parece conveniente poner el énfasis en éstos últimos. Es frecuente que la cadena de autoridad formal en las organizaciones públicas esté integrada, incluso en niveles altos, por personas que no se perciben a sí mismas como directivos. Esta llamativa paradoja puede tener muchas causas: la cultura burocrática, la inadecuación de los mecanismos de acceso, los fallos -antes aludidos- en el diseño de carreras, la usurpación o colonización por la política de los niveles de dirección (Longo, 1999b: 30 y ss.). En estos casos, el primer objetivo será

disponer de directivos que se perciban profesionalmente como tales, y que asuman el marco de responsabilidad derivado del ejercicio de la dirección. Buscar a estas personas y desarrollarlas, incrementando su acervo de competencias directivas, nos parece, entre los grandes desafíos, quizá el más importante.

b) Incentivar la práctica directiva. Dirigir no es fácil ni cómodo. Crear sistemas de premio-sanción específicos que estimulen la asunción y el ejercicio de responsabilidades directivas es una tarea ineludible. Elmarco de incentivos en el que la dirección pública debe operar es necesariamente distinto y más flexible que el que es propio de la función pública ordinaria. La creación de sistemas potentes y fiables de medición de los resultados es el contrapunto necesario a los enfoques descentralizados que propugnamos. Por otra parte, el diseño y aplicación de incentivos retributivos variables ligados al rendimiento es en la esfera directiva donde encuentran su hábitat organizativo más coherente.

c) Transferir poder de decisión. Este directivo de línea protagonista y responsable de la gestión de las personas a su cargo precisa disponer de un conjunto de atribuciones propias muy superior al que caracteriza a los modelos centralizados. El nuevo reparto de funciones entre el departamento central de RRHH y los directivos debe basarse en una

importante transferencia de poder decisorio a éstos últimos, que les habilite para desempeñar su nuevo papel.

d) Reinventar la función RRHH. Todo lo anterior obliga a rediseñar en profundidad la función tradicional de los departamentos de RRHH. “La función RRHH…debe convertirse ahora -dicen Beatty y Schneier (1997: 83)- en jugador estratégico…Los departamentos de RRHH deben estar en el campo de juego y posicionados para marcar…Podrían no ser los principales marcadores, pero no pueden quedarse en las líneas laterales, entrenando…y menos todavía al otro lado de las puertas del estadio, haciendo el recuento de asistencia”. Esta visión de involucración y complicidad activa con la estrategia de la organización y con sus directivos subyace a la fórmula con la que Bill Hewlett, el fundador de Hewlett-Packard, definió la función del departamento de personal, concretándola, con genial simplicidad, en “incrementar la calidad de la dirección”. ¿Cuál es el alcance concreto de esta reinvención? En este marco en el que el protagonismo se desplaza a los directivos, ¿qué les queda por hacer a los especialistas de personal? Mohrman y Lawler (1997:265-266) centran la respuesta a estos interrogantes en cuatro funciones principales: la contribución a la estrategia empresarial, el diseño organizativo, el desarrollo directivo y la integración, a escala del conjunto de la organización, de las prácticas de gestión del rendimiento. A nuestro juicio, es una buena síntesis, plenamente aplicable al mundo público, del modelo de futuro deseable.

Reequilibrar las relaciones laborales

Las relaciones laborales constituyen, a nuestro entender, uno de los frentes en los que se juega la viabilidad de los cambios que venimos propugnando. De hecho, algunos de los principales elementos de rigidez del sistema público de gestión del empleo y los RRHH derivan de modelos de relación entre los interlocutores sociales que dificultan seriamente la eficacia y eficiencia de la gestión.

Un primer objetivo debiera ser el de superar las visiones de confrontación entre la dirección de las organizaciones y los actores que ejercen una función representativa de los colectivos de empleados (sindicatos y órganos de representación). Si bien las orientaciones más proclives al conflicto que al acuerdo pueden ser halladas en ambos lados (sobran experiencias en ambos sentidos), en el entorno español resulta más frecuente encontrar éstas en determinados sectores de la parte sindical. De hecho, el sindicalismo que utiliza de un modo más o menos habitual el conflicto laboral ha desaparecido prácticamente en España del ámbito privado, y se halla confinado al sector público (administraciones y empresas públicas). La naturaleza de los cambios que la orientación a la flexibilidad implica para la gestión pública de losrecursos humanos requiere un diálogo social fluido y orientado al pacto. Para conseguirlo, es crucial, en nuestra opinión, considerar la gestión ordinaria de las relaciones laborales como un ejercicio pedagógico, en el que la metodología y las soluciones aplicadas a cada caso concreto producen determinados aprendizajes organizativos, y prolongan por ello sus efectos mucho más allá, facilitando en el futuro el predominio de las visiones de transacción y acuerdo, o bien el de sus contrarias.

Una asignatura pendiente de muchas organizaciones públicas viene siendo, en este campo, una inadecuada interiorización del conflicto laboral como la forma que en determinados momentos adoptan inevitablemente.

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